Oui nous jouons au ping pong au travail ! Oui nous jouons à PokemonGO ! Oui nous allons au travail à vélo ! Et alors ? Nous assumons fièrement de tomber dans certains clichés à propos des startups !
Nous sommes fiers de nous revendiquer comme une startup, tout simplement parce que les dernières grandes innovations ont été introduites par celles-ci faisant ainsi la part belle aux grands groupes, incapables de fournir les innovations qui façonneront notre futur.
Nous voyons cette évolution comme la conséquence d’une mutation profonde du processus d’innovation et de l’incapacité des acteurs historiques à mettre en place une gouvernance adéquate.
Capsens est une agence web spécialisée dans les fintechs qui vit "l'esprit startup" à sa façon.
Mutation du processus d’innovation et philosophie du lean startup
Hier, notre grand père se sentait à la pointe de la technologie lorsqu’il ramenait à la maison la première télévision en noir et blanc, pesant cinq kilos et prenant l’espace de la moitié du salon. Aujourd’hui, les « quelques » lignes de code de Facebook et Twitter ont révolutionné notre mode de vie.
Nous sommes passés d’innovations techniques et intensément capitalistiques à des innovations d’usage requérant peu de capitaux pour être lancées: l’innovation s’est démocratisée et il est devenu beaucoup plus rapide d’innover et de croître.
L’évolution du nombre de licornes créées depuis 2011
Mais dis moi Jamy, comment c’est possible ?
Selon nous, la méthode lean est responsable de cette croissance fulgurante du nombre de licornes.
Concrètement, après avoir eu une idée, l’entrepreneur va élaborer le plus rapidement possible un prototype doté des fonctionnalités minimales : le Minimum Viable Product (MVP). Ce prototype est ensuite testé auprès de clients afin d’obtenir leur retour d’expérience. Par la suite, l’entrepreneur va prendre en compte les retours pertinents pour améliorer son produit et le tester une nouvelle fois. Cela s’oppose aux méthodes plus rigides et classiques qui consistent pour la plupart à faire un cahier des charges très détaillé puis de l’implémenter pendant deux ans.
Grâce à cette méthode, la startup met l’utilisateur de son produit au cœur de sa stratégie et peut, à la fin de chaque cycle, pivoter si nécessaire, c’est à dire remodeler son produit ou choisir une autre cible si ceux-ci ne semblent pas être les bons.
Dropbox, un cas d’école de lean startup
En 2006, au moment où Dropbox est créée, il existe déjà des dizaines de plateformes de ce type mais personne ne les utilise à cause d’une expérience utilisateur extrêmement médiocre.
Pour tester leur idée de plateforme — simple mais centrée sur l’utilisateur — les fondateurs réalisent alors une vidéo de trois minutes expliquant le fonctionnement de leur service.
Le succès est immédiat : en deux semaines la liste d’utilisateurs voulant essayer la version beta passe de 5 000 à 75 000 personnes. En plus de participer à l’amélioration de leur service, cette première vidéo leur permit de tester leur marché tout en acquérant une base d’early adopters qui ne cessa par la suite de participer à l’optimisation de l’expérience utilisateur.
Lean startup schema
Et CapSens dans tout ça ?
De notre côté, nous avons également évolué à travers ces cycles créer-tester-apprendre sur différents sujets. Nous avons créé le service crowdfunding de CapSens, car nous sentions que ce marché allait croître très fortement et que les créateurs de plateformes allaient avoir besoin d’accompagnement sur les sujets techniques. En plus d’une solution technique, nous pensions également que les plateformes auraient besoin de conseil (stratégie, juridique…).
En testant le marché et en écoutant les retours clients, nous avons vite compris que la solution technique avait beaucoup plus de valeur à leurs yeux que le conseil. Nous nous sommes focalisés sur cette valeur et avons cherché à construire un produit robuste et scalable.
Dans cette phase de construction, nous avons hésité entre plusieurs langages (scala, ruby, …) et plusieurs architectures (micro services, web services…). Ce n’est qu’en testant que nous avons pu nous faire un avis tranché sur la question. En réalisant un MVP, nous avons pu nous rendre compte rapidement que tel langage ou telle architecture n’était pas adapté aux besoins de nos clients.
Nous aurions pu réfléchir pendant longtemps et comparer d’un point de vue théorique les avantages de tel langage par rapport à un autre, mais ce n’est qu’en réalisant un prototype que nous avons pu faire notre choix. Une startup doit le plus rapidement possible se confronter à un principe de réalité (client, technique…) pour évoluer.
Aujourd’hui, notre offre ne se limite pas qu’au crowdfunding, et nous élargissons notre activité dans l’univers des fintech avec notre spécificité de travailler sur le framework Ruby on Rails. Garder cette flexibilité est essentielle pour capter d’autres marchés ou pivoter si cela est nécessaire.
Quels sont les obstacles au processus d’innovation dans les grands groupes et comment peuvent-ils les surmonter ?
L’exemple à ne pas suivre : Kodak
À l’opposé de cette méthodologie, on retrouve de grandes structures, incapables d’innover. L’exemple le plus connu est celui de Kodak qui en 1978 déposa le premier brevet sur un appareil photo numérique. Pourtant, Kodak fait volontairement le choix d’abandonner cette technologie, sans même tester le produit, afin d’éviter de casser la poule aux œufs d’or de l’argentique.
Les obstacles à l’innovation
Cet exemple est révélateur des obstacles auxquels sont souvent confrontés les grands groupes pour innover :
Un phénomène d’inertie : le grand groupe est une structure impliquant un trop grand nombre de personnes et ses circuits de décision sont démesurément complexes,
Une méconnaissance du besoin client : le grand groupe ne fabrique pas ses nouveaux produits en fonction des besoins qu’il peut identifier chez ses clients,
Un cloisonnement des savoirs: la structure de la majorité des entreprises cloisonne les fonctions de l’entreprise, limitant l’échange,
Une indifférence devant l’échec : alors que la vie d’une startup dépend du succès de son innovation, le grand groupe survivra même si une de ses innovations est un échec,
Une incapacité à pivoter : lorsque les premiers retours client sur un nouveau produit sont négatifs, il est compliqué pour un grand groupe de reconnaître son erreur. Il cherche plus à adapter son client au produit plutôt que d’adapter son produit au client.
L’exemple à suivre : Nespresso
Pour autant, l’épopée de Nespresso chez Nestlé (entité créée en 1982) montre que les grandes entreprises sont encore capables de générer de belles innovations.
En 1988, après avoir échoué à lancer ses capsules dans le B2B, la filiale Nespresso est au bord de la disparition et son activité est jugée incohérente par rapport au reste de la stratégie du groupe par la majorité des cadres de Nestlé. Le DG de l’entreprise joue alors son va-tout en nommant à la tête de la filiale une personne extérieure au groupe, Jean Paul Gaillard, qui est chargée de relancer la filiale avec un budget marketing d’à peine 1,6M€ et une équipe de 8 personnes.
Nespresso opère alors un virage stratégique, exemple parfait de pivot, en se réorientant dans le B2C et en visant les clients aisés. La sauce prend : en 1995, Nespresso atteint son point mort et connait, dans les années 2000, une croissance de 35% par an. Aujourd’hui, Nespresso est la business unit la plus rentable de Nestlé et poursuit son développement en s’appuyant sur le digital et en revendiquant le statut d’entreprise durable.
Surmonter les freins à l’innovation
Comment Nestlé est parvenu à surmonter les freins à l’innovation dont sont victimes les grands groupes ? Avant tout, ils ont isolé le développement de l’innovation de la capsule à café hors de la structure de Nestlé en créant autour de celle-ci une équipe dédiée à son déploiement.
Ensuite, ils ont simplifié à l’extrême le processus de décision en accordant à cette équipe une autonomie complète. Grâce à cette gouvernance indépendante et autonome, la capsule à café est devenue un grand succès. Sans cela, Nespresso aurait été incapable de pivoter au bon moment en passant du B2B au B2C pour faire en sorte que l’innovation trouve sa juste clientèle.
Comment bien innover
Pour innover de façon efficace, vous devez :
Rentrer dans des cycles créer-tester-apprendre,
Parler de votre idée autour de vous pour avoir des retours utilisateurs,
Ne pas attendre d’avoir un produit parfait pour vous lancer,
Accepter d’avoir fait des erreurs pour pivoter.